Partie Théorique


Partie Théorique :
Chapitre 1 : Intérêt du contrôle interne dans le processus achat/fournisseur :
Section1 : Définitions et principes du contrôle interne :
1-Définitions :
Les définitions du contrôle interne sont nombreuses le terme «  Contrôle interne » vient de la traduction Anglo-Saxonne « Internal control » ou « Business control pour les Américains ».

Plus précisément le contrôle interne est « un ensemble de dispositifs ayant comme but de veiller sur la protection et sauvegarde du patrimoine et la qualité de l’information et d’assurer le respect des instructions de la direction ainsi d’améliorer la performance. »
A la suite de plusieurs faillites anormales dans les entreprises Américaines dans les années 80 une étude sur le cadre de contrôle interne s’est entretenue par une commission, le fruit de cette étude est l’apparition du premier instrument du contrôle interne « LE COSO »
Selon le COSO I :
« Le contrôle interne est un processus mis en œuvre par le Conseil d’administration, les dirigeants et le personnel d’une organisation, destiné à fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs suivants :
La réalisation et l’optimisation des opérations,
La fiabilité des informations financières,
La conformité aux lois et aux réglementations en vigueur. »
Source COSO I
Selon le COSO III :
« Le contrôle interne est un processus mis en œuvre par le conseil, le management et les collaborateurs, et qui est destiné à fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation d’objectifs liés aux opérations, au reporting et à la conformité. »
Ses objectifs sont la protection du patrimoine, le reporting interne et externe financier et la conformité aux lois et règlement, procédures et notes internes.

We Will Write a Custom Essay Specifically
For You For Only $13.90/page!


order now

Source COSO III
Par contre COSO II ne propose pas un référentiel de contrôle interne mais un modèle de gestion du risque.

Ainsi le contrôle interne n’est pas une solution absolue, il ne garantit pas une réalisation complète des objectifs mais fournit uniquement une réalisation raisonnable quant à l’atteinte de ces objectifs.

2-Element du contrôle interne (Modèle proposé par COSO) :
Le COSO a décomposé le contrôle interne en 5 éléments qui sont : environnement du contrôle, évaluation des risques, activités de contrôle, information et communication, pilotage.

Environnement de contrôle : l’environnement interne de l’organisation englobe l’esprit de la culture de cette dernière, il représente la base du contrôle car il implique une politique générale sensibilisée, il structure la façon dont les risques sont appréhendés et pris en compte par l’ensemble des collaborateurs de l’entité et surtout la conception du management et son appétence pour le risque.

La politique de l’organisation doit être forgée sur des normes et des procédures valorisant l’adhésion aux valeurs de l’entreprise.

Evaluation des risques : c’est un processus continu et répétitif, cette évaluation repose sur la détection des éléments et facteurs susceptibles de perturber l’organisation dans sa réalisation des objectifs. Ces risques sont analysés en fonction de leur probabilité que de leur impact, l’évaluation des risques couvre les risques internes et externes pour arriver à une gestion des risques permanente.

Activité de contrôle : des politiques et des procédures sont définies et déployés à fin de veiller à la mise en place et l’application effective des mesures de traitement des risques.

Ce sont les normes définies par la direction et le management pour la maîtrise des risques.

Il existe plusieurs catégories d’activité de contrôle :

Information et communication : l’importance de l’information est majeure au sein de l’organisation, elle doit être pertinente, précise et exacte comme elle doit être transmise au temps supposé au bon destinataire.

Sa circulation doit être de trois directions (ascendante, descendante, transversale), la communication est un outil indispensable pour transmettre ces informations est c’est pour cette raison qu’elle doit être claire et efficace.

Pilotage : le contrôle interne lui-même a besoin d’un système de validation qui mesure son efficacité, le pilotage s’en charge de cette mission car il permet de traiter les faiblesses du contrôle interne afin de renforcer l’atteinte des objectifs.il s’effectue au travers des activités permanentes de management ou par le biais d’évaluation indépendantes ou encore par une combinaison des deux.

3. Les principes du contrôle interne :
Principe d’organisation : Toute organisation doit «être préalable, adaptée et adaptable, vérifiable, formalisée, et doit également comporter une séparation des fonctions la plus convenable possible». L’établissement de cette organisation se fait sous la responsabilité d’un chef d’entreprise, amené à fixer les objectifs, définir les responsabilités des ressources humaines par le biais d’un organigramme et enfin décider des moyens à mettre en œuvre. Pour éviter ou minimiser les erreurs d’interprétation, les instructions doivent être communiquées de manière écrite. Quatre fonctions fondamentales doivent être séparées et attribuées à quatre personnes ou hiérarchies différentes pour éviter les erreurs, fraudes et leur dissimulation: la fonction de traitement ou opérationnelle, ensuite la fonction de détention de valeurs monétaires ou physiques ou fonction de protection et de conservation, suivi de la fonction de comptabilisation et d’enregistrement, et enfin la fonction de contrôle.

Principe de l’intégration et de l’autocontrôle : Le CI doit comprendre des procédures d’autocontrôle qui permettent de déceler les anomalies par des processus routiniers : recoupements (comparer par exemple le journal et le grand livre, la facture et le bon de commande), contrôles réciproques (rapprochements bancaires : journal de banque, comptabilité : fiche par immobilisation), système de preuve (justificatifs de traitements : signatures, documents, bandes machine de contrôle des calculs, cachets (saisie, contrôle, paiement), décharges de transmission de documents).

Principe de la permanence : Le CI est apprécié à un double niveau, c’est-à-dire à celui de son existence (sa conception, sa logique interne et son application de façon systématique) et à celui de son fonctionnement (le respect de son application). Ce principe permet de faire la distinction entre les faiblesses liées à l’inefficience, au manque de fiabilité de la procédure ou au non-respect du contrôle interne.

Principe de l’universalité : Personne dans l’entreprise n’est exclu quand il vient au contrôle interne, par privilège. Il n’y a ni domaines, ni établissements réservés mis en dehors de contrôle interne.

Principe de l’indépendance : Le sauvegarde du patrimoine et d’efficience des opérations doivent être atteints peu importe les moyens utilisés pour conclure des contrats, tenir la comptabilité ou archiver les informations.

Principe d’information : L’information qui circule dans les circuits du contrôle interne doit être pertinente (adaptée à son objet et à son utilisation, disponible et accessible dans les temps et les lieux voulus), utile (pour son destinataire), directe (c’est à dire saisie le plus près possible de sa source économique (car son coût est en rapport avec ce qu’elle apporte), objective (non déformée volontairement à des fins particuliers), communicable (suffisamment claire et explicite, détaillée et relève les faits significatifs en fonction des besoins des destinataires), vérifiable (comporte des références appropriées qui permettront de la justifier ou de l’authentifier).

Principe d’harmonie : Le CI doit être adapté au fonctionnement de l’entreprise, aux sécurités recherchées et au coût des contrôles.

Principe de la qualité du personnel : Il faut nécessairement un personnel professionnellement qualifié et honnête, donc une gestion rigoureuse des RH: recrutement, formation, motivation, direction par objectif, climat social et gestion des carrières.

En fin de compte, une bonne compréhension du contrôle interne et le respect de ses huit principes conduisent à une meilleure mise en œuvre du CI dans l’entreprise. Dans cette mise en œuvre du CI, l’entreprise vise à atteindre des objectifs à travers les systèmes du CI.

4. Le Modèle proposé par l’Entreprise Risk Management(COSOII) :
L’Entreprise Risk Management est aussi appelée COSOII, se situe dans le prolongement de COSO.

Comme on a déjà définie les éléments du contrôle interne composants le contrôle interne on peut ajouter 3 objectifs majeurs de ce contrôle qui sont comme suit :
La réalisation et optimisation des opérations
Fiabilité des informations financières
Conformités aux lois et règlementations en vigueur
Notre objectif et d’évaluer les risques qui peuvent survenir au niveau du processus achat/fournisseur, le COSOII ou l’Entreprise Risk Management ajoute une composante de gestion des risques au COSO comme cette gestion de risque doit se baser sur le contrôle interne.

Le COSOII se compose de 8 éléments et quatre objectifs du contrôle interne :
Les 8 éléments du contrôle interne :
Environnement interne
Fixation des objectifs
Identification des événements
Evaluation des risques
Traitement des risques
Activités de contrôle
Information et communication
Pilotage
Les 4 objectifs :
Stratégique
Opérationnels
ReportingConformité
Ils nous semblent importants de définir les nouveaux éléments du contrôle interne non définies dans la partie précédente.
Environnement interne : il constitue les fondements du contrôle interne et envisage la gestion des risques telle instrumentée par la direction générale, le conseil d’administration ou le conseil de surveillance.

Fixation des objectifs : ce sont les objectifs qui déterminent les risques qui peuvent survenir tout au long de la réalisation et pour cette raison on réalise un dispositif de contrôle interne à mettre en place afin de cerner les risques.

Identification des événements : elle représente l’identification l’univers de risques selon leur classification et regroupement pour l’organisation (stratégique, juridique, financier, opérationnel, image, humain et politique sociétales, environnement, sanitaire). Et ces risques peuvent être interne (endogènes) ou externe (exogènes).

Evaluation des risques : c’est une évaluation brute sans dispositifs de maîtrise de risques.

Il s’agit de mesurer l’impact du risque (majeur, significatif, limité), sa quantification
en pourcentage en plus de sa probabilité de survenance (très rares, rare, probable, très probable).

Traitement des risques : sert à classifier l’univers des risques selon la nature de ce dernier en adéquation avec la stratégie de réponse au risque trouvé soit par suppression du risque, son transfert ou le circonscrire n interne.

5- Le contrôle interne et l’amélioration des processus :
Le contrôle interne et le principe de séparation des tâches : Le CI met en place des grilles de séparation des tâches permettant de déceler les faiblesses de la société de telle sorte à pouvoir réorganiser les tâches au sein d’un service et de redéfinir les responsabilités de chacun.

Au niveau du système d’information, le contrôle des accès et des opérations représente un contrôle de premier niveau pour sécuriser les flux. Les droits des utilisateurs sont donc un point primordial à suivre. Les grilles de séparations de tâches permettent de valider et de tracer leurs droits.

Le contrôle interne et l’analyse des processus : La vérification de la fréquence des sauvegardes, la traçabilité des opérations, le nombre d’opérations autorisées ou payées hors budget ou hors procédures, les délais d’approbation ou de saisies sont d’autres éléments clés du contrôle interne pour mettre le doigt sur les faiblesses du contrôle interne.

La description des processus de l’entreprise par une cartographie met en exergue les points faibles de l’organisation. C’est une nécessité de contrôle interne.

Des diagrammes cibles montrant les enchaînements des tâches permettent d’améliorer la performance de l’organisation tout en précisant si elles sont manuelles ou informatisées. Tout cela, via les flow chart, les points de contrôle est déterminé et l’efficacité du contrôle interne mesuré.

L’entreprise évoluant dans un environnement extrêmement dynamique et en constante évolution, les procédures de contrôle interne doivent être revues et mises à jour en permanence.

6- Efficacité du contrôle interne :
Les conditions d’un contrôle interne efficace :
L’efficacité du contrôle interne garantie une assurance que les objectifs de l’organisation seront réalisés, le système du contrôle interne peut se concentrer sur la totalité de l’entité comme il peut se focaliser sur une de ses parties.

-Pour un contrôle interne efficace il faut que chacune des composantes et leurs principes fonctionnent correctement
-les composantes doivent fonctionner d’une façon intégrée
-la réalisation des objectifs et encadrés par un contrôle interne qui maîtrise l’impact des événements interne ou externe susceptibles d’affecter l’atteinte des objectifs.

-l’organisation doit établir des lois et règlements en plus des normes définies conformément aux objectifs.

Pertinence des composantes et principes :
-Toutes les composantes du contrôle interne doivent être adoptées et pertinentes pour toute les entités.

-La mise en place des principes doivent être respectée car un principe non existant veut dire que sa composante ne peut aussi être achevée.

Mise en place et fonctionnement :
-Les composantes et principes doivent être pris en considération dans la mise en œuvre du système de contrôle interne.
-Ces composantes et principes doivent toujours fonctionner et pris en compte au niveau du pilotage du contrôle interne.

-La direction générale doit vérifier sous la surveillance du conseil que les principes sont correctement appliqués.

Section2 : Démarche suivie du contrôle interne pour l’évaluation des risques :
Le processus Achat/Fournisseur est un l’un des circuits qui traite des données d’importante quantité et répétitive qui nécessite une bonne compréhension, l’analyse de ce processus peut être faite à l’aide de plusieurs méthodes définies par le contrôle interne
L’objectif de cette étape est d’obtenir suffisamment d’informations pour pouvoir par la suite évaluer la maîtrise d’une entité ou processus comme il est notre cas.

Il existe plusieurs démarche suivie du contrôle interne pour évaluer les risques, on va décrire les méthodes qui nous semblent les plus pertinentes.

Les entretiens dits séances de créativité :
Afin de pouvoir maîtriser une activité ou entité l’équipe en charge du projet doit prendre connaissance de cette activité qu’elle va mettre sous le contrôle pour pouvoir réaliser une ébauche des risques en appliquant la Méthode MIRIS qu’on va définir dans les parties ultérieures.

On distingue les étapes suivantes des entretiens de créativité :
Après cette première étape le travail peut commencer par la description chronologique des tâches qui compose l’activité analysée.

Par la suite il faut imaginer d’une façon collective (travail d’équipe) les causes qui seront un moyen de détection des risques menaçant cette tâche.

Des scénarios de risque seront créés, évalués et classés (risque majeur, risque de courant, risque de non qualité) en appliquant le barème de MIRIS.

Pour chaque scénario, l’équipe examine les parades ou actions de contrôle interne déjà existantes pour évaluer leur degré de pertinence si non on recherche des actions de prévention dans le cas où les parades n’existent pas.

Pour conclure, ces séances de créativités sont un moyen de détection des risques, l’objectif est l’amélioration des défauts et dysfonctionnent au sein d’une organisation.

Le questionnaire du contrôle interne :
Le questionnaire de contrôle interne est un moyen de mesure de vulnérabilité d’une entité, élaboré par l’équipe de projet et enrichis par les séances de créativités expliquées dans la partie précédente.

Pour chaque unité, un questionnaire est élaboré, Le but est de coter et d’expliquer la vulnérabilité (en utilisant une partie commentaire destinée à traduire le mode de maîtrise du risque par l’entité) pour chaque question posée sur un risque connu,
À l’aide d’une échelle à 5 niveaux :
0 : Quand la réponse indique que les risques sont bien gérés, par des contrôles exhaustifs, pertinents et récurrents ? non concerné.

1 : Les actions déjà existantes permettent de maîtriser les risques identifiés. Les dispositifs en place doivent être suivis et entretenus ?fait/formalisé/systématique/très satisfaisant.

2 : Quand la réponse indique que l’on a conscience du risque et que des protections suffisantes existent déjà. Les actions à mettre en œuvre ne sont pas prioritaires. Elles peuvent être envisagées à plus long terme .?fait/non formalisé/non systématique/satisfaisant.

3 : Quand la réponse indique que l’on a conscience du risque et que celui-ci est grave, des actions correctives sont à mettre en place à moyen terme. ? à faire/insuffisant.

4 : Quand la réponse indique que l’on a conscience du risque, et que celui-ci est inadmissible ou inacceptable (éventuellement pour une question de principe). Y remédier est vraiment une action prioritaire. ?à faire d’urgence.

Ouvrage contrôle interne Ed.4
La démarche de construction d’une cartographie des risques :
C’est la démarche la plus complexe, elle représente une composante importante du processus de gestion des risques, elle vise à relier chaque entité ou niveau un ensemble de points qui sont comme suit :
Série de risques identifiés
Leurs causes
Leurs impacts
Les leviers d’actions possibles
Les retours d’expérience sur les sinistres antérieurs
Avant la réalisation de la cartographie des risques il faut analyser chaque risque selon sa dimension risque brut et risque net ; la dimension risque brut permet d’analyser l’exposition au risque sans aucun élément de maîtrise par contre la dimension risque net analyse l’exposition à ce risque tout en prenant en compte les éléments mise en place contre ce risque.

v Phase 1 : Initialisation, construction du cadre de référence et sensibilisa-
Phase 1 : Initialisation et construction du cadre de référence et sensibilisation des opérationnel :
• Définir le périmètre exact de la cartographie des risques
• Analyser la documentation disponible en interne sur le périmètre ciblé (exercice similaire déjà réalisé, description des processus et des entités juridiques et/ou opérationnelles, etc.)
•Réaliser une conférence de lancement, présentant les objectifs de la démarche, la
méthodologie retenue pour, les référentiels, les jalons de la démarche
v Phase 2 : Construction de la cartographie des risques
v Phase 2 : Construction de la cartographie des risques
Phase 2 : Construction de la cartographie des risques :
•L’identification des risques : c’est la première de ces étapes. Il s’agit, en s’appuyant sur les entretiens réalisés avec les sachants, d’être en mesure de déterminer les risques de l’organisation en rapport avec le périmètre défini.

•Le recensement des dispositifs de maitrise : c’est la seconde étape du processus de cartographie des risques. Elle doit être réalisée de manière itérative avec l’étape précédente. Il s’agit de recenser et l’ensemble des moyens de dispositifs de maîtrise déployés par les opérationnels et d’en déterminer l’efficience (conventionnellement il est admis que les actions en prévention mises en œuvre vont atténuer l’occurrence du risque tandis que les actions en protection vont atténuer les conséquences des sinistres).

•L’évaluation des risques : troisième étape du processus de cartographie des risques, elle est délicate puisqu’elle nécessite le recours à un référentiel commun permettant d’interpréter de manière pertinente les résultats obtenus.

•Le reporting : c’est la dernière étape et non la moindre du processus de cartographie des risques. Une fois l’ensemble des informations sur les risques recensées et formalisées, elles doivent être remontées au niveau pertinent de management en fonction des spécifications, du formalisme et de la fréquence retenue.

v Phase 3 : renforcement de la culture et partage des bonnes pratiques
Phase 3 : renforcement de la culture et partage des bonnes pratiques :
La construction de la cartographie des risques ne constitue pas la finalité de ce type de démarche. Il s’agit comme il l’a été mentionné par ailleurs, d’une démarche itérative, récurrente dont l’entreprise doit impérativement se servir pour renforcer la culture du risque et le partage des bonnes pratiques au sein de son établissement.

Ouvrage contrôle interne Ed.4
v Phase 1 : Initialisation, construction du cadre de référence et sensibilisa-
v Phase 1 : Initialisation, construction du cadre de référence et sensibilisa-
v Phase 1 : Initialisation, construction du cadre de référence et sensibilisa-
v Phase 1 : Initialisation, construction du cadre de référence et sensiLa grille d’analyse des tâches :
C’est un outil qui permet de déceler sans erreur possible les manquements à la séparation des tâches et donc d’y porter remède. Elle permet également de faire le premier pas dans l’analyse des charges de travail de chacun.

Exemple : grille d’analyse du processus de paiement des factures fournisseurs
Nature Responsable courrier Responsable
achats Comptable Gestionnaire Fondé de pouvoir Non réalisé
Réception Ex × Transcription Ex ×
Rappro Fact/BC C × Rappro Fact/BR C × Vérification facture C × Comptabilisation En × Ordonnancement A × Etablissement du chèque FN × Signature du chèque A × Envoi du chèque Ex × Cours Professeur Drissi
Avec :
Ex : d’une simple tâche d’exécution
A: d’autorisation
En: d’enregistrement comptable
FN : financière
C: contrôle (vérification).

Flow chart :
Procédure de décision d’investissement :
« Achat d’un scanner »
L’auditeur recueille les informations suivantes :
les décisions d’investissement sont prises en Comité de direction. Chaque décision est transcrite sur un document établi en trois exemplaires ;
un exemplaire est adressé à la direction technique chargée de l’opération,
un autre est envoyé à la comptabilité chargée des contrôles pour facturation ;
la direction technique passe commande et envoie un double à la comptabilité ;
dès réception de la facture, la comptabilité procède aux contrôles et enregistrements nécessaires.

Cours Professeur Drissi
Chapitre 2 : prise de connaissance du processus A/F :
Section1 : Rôle de la fonction achats et les étapes du circuit A/F:
1-Rôle de la fonction achat au sein de l’entreprise :
Au cours des trois dernières décennies, on est progressivement passé d’une économie de production à une économie de marché.

En économie de production, le prix de vente d’un produit est la somme des coûts de l’entreprise, augmentée d’une marge bénéficiaire.

En économie de marché, le prix de vente est dicté par la loi du marché, le prix de revient le plus bas devient donc l’objectif à atteindre. Dans ce cas d’économie, l’offre est bien souvent supérieure à la demande et il ne suffit plus de produire pour vendre, ni même de savoir vendre pour réussir.

Le succès de l’entreprise dépend principalement de sa capacité à :
•Adapter son offre à la demande.

•Maîtriser ses conditions internes d’exploitation
Les achats ont un rôle stratégique :Les entreprises consacrent une grande partie de leur chiffre d’affaires aux achats. La fonction achats se présente donc comme stratégique dans l’entreprise. Elle est le garant de la qualité des produits achetés et elle constitue un centre de profit pour l’entreprise.L’achat, est devenu un processus complexe, à caractère collectif. Une cascade de prescriptions et de contraintes est imposée par un ensemble de personnes aux fonctions différentes, concernées à un moment donné par l’achat.Dans une même entreprise, toutes ces contraintes et prescriptions proviennent d’un grand nombre d’acteurs et il revient tout naturellement à l’acheteur d’en assurer la coordination.L’organisation des achats :L’acheteur doit être placé dans une organisation permettant de :S’intégrer dans une chaîne dont l’objectif est la satisfaction du client final ;Optimiser l’interaction des fonctions de l’entreprise.

Ce résultat ne peut être obtenu qu’à partir d’une plus grande rationalisation des achats. Il est fréquent de constater que le frein majeur à l’évolution de la fonction en centre du profit est la confusion entre achats et approvisionnements.Ainsi, la fonction achats se décompose en trois sous fonctions majeures :Les approvisionnements ;
Les achats ;
Le marketing achats.PRINCIPALES MISSIONS DE L’APPROVISIONNEMENT :Les missions menées dans le processus de l’approvisionnement sont :
Exploitation du calcul des besoins ;
Traitement des demandes d’achats ;
Passation des commandes de réapprovisionnement ;
Passation des commandes de dépannage ;
Suivi des contrats ;
Relance des livraisons ;
Suivi des litiges ;
Contrôle des performances des fournisseurs ;
Gestion des stocks ;
Gestion de la sous-traitance de charges ;
Etc.PRINCIPALES MISSIONS DE L’ACHAT :
Les missions menées dans le processus de l’achat sont :
Elaboration d’une politique d’achatsElaboration du budget achatsDétermination des objectifsEvaluation des fournisseurs et consultationNégociation des marchésRédaction des accordsEtc.L’ACHETEUR ET SON POUVOIR :
La puissance du donneur d’ordres sur l’offreur ou inversement, détermine inévitablement un rapport de forces qui pèse lourdement sur les stratégies à adopter.Cette inégalité de pouvoir est liée à la nature même des échanges commerciaux, de distribution et industriels qui ne se font que rarement entre entreprises de taille identique.En revanche, l’interdépendance du demandeur et de l’offreur n’est pas nécessairement liée à la taille des entreprises.

2- Les étapes du circuit achats-fournisseurs :
Le circuit peut être divisé en un ensemble d’étapes :
Détermination des besoins :Chaque procédure d’achat débute par la définition des besoins et d’autorisation d’achat. Ceci dit, cette phase est indispensable et impérative pour une bonne gestion de l’entreprise, à savoir la planification de ses achats, l’élaboration des budgets soit pour les achats, l’approvisionnement…
En somme, il faudrait satisafaire quelques conditions :
Les utilisateurs doivent exprimer leurs besoins de façon très précise et détaillée ;
Le poids hiérarchique et la compétence technique des acheteurs doivent être adéquats par rapport aux utilisateurs pour que les besoins exprimés soient réalistes et cohérents ;
Les prévisions d’approvisionnement doivent être bien établies et de manière régulière ;
Les causes des écarts de prévision doivent être bien analysées ;
La procédure de demande d’achat doit être suivie et adaptée au fonctionnement de l’organisation.

Sélection des fournisseurs :Pour avoir les meilleures conditions d’achat, combinant les prix, la qualité, délais de livraison et conditions de règlement, l’entreprise doit disposer d’une liste de ses principaux fournisseurs par type d’achat. Il faudrait, en effet, répondre aux obligations suivantes :
Le système de sélection des fournisseurs s’inscrit dans une stratégie plus large d’exclusivité ou de diversification des sources d’approvisionnement, selon l’article demandé ;
L’information sur le marché des fournisseurs doit être complète et suffisante ;
Les fournisseurs actuels de l’organisation sont évalués périodiquement ;
Les critères de sélection des fournisseurs sont assez suffisantes et comprennent la qualité, la sécurité, les garanties financières, la disponibilité, les conditions de paiement…etc.

Commande :Dans cette cette phase, il s’agit de vérifier les bons de commande, s’assurer qu’ils soient complets : signature, quantité et qualité des articles demandés, délais de livraison et conditions de transport, prix, mode de règlement…etc.

Il faudrait aussi veiller à ce que la procédure de la relance des livraisons en retard soit faite et qu’il y ait un suivi des commandes.

Réception :Concernant cette phase, on procède à l’étude du processus de réception des marchandises, du contrôle des livraisons, des retours de marchandises…etc.

En gros, la présence d’une procédure de contrôle de marchandises réceptionnées en qualité et quantité est obligatoire.

Comptabilisation :Cette phase vient après la bonne réception de la marchandise de la part des fournisseurs et concernce le processus de vérification et comptabilisation de la facture reçue avec la marchandise en vue de son règlement.

Il est impératif d’entamer l’enregistrement des factures reçues dès leur arrivée afin d’éviter le risque d’omission d’un achat ou service en comptabilité. Ceci joue en la faveur de la trésorerie également qui peut anticiper au mieux les règlements futurs et de ce fait, les besoins de financement.

Le service concerné (comptabilité fournisseur) est dans l’obligation de vérifier les éléments présents dans le bon de commande, le bon de livraison et le bon de réception.

Règlement :Cette dernière phase concerne en majeure partie la trésorerie, qui est amenée à s’assurer que la facture est approuvée par une personne autorisée, dans le délai convenu et que le règlement est fait selon les conditions négociées par l’organisation en soi avec le fournisseur.

En définitive, le règlement est l’étape finale de tout le processus d’achat. Il est nécessaire que toute sortie d’argent soit justifiée pour l’entreprise.

Section2 : Etapes d’analyse du cycle A/F:
1- Evaluation préliminaire :
Ce premier aspect de la mise en place du cycle « achats-fournisseurs » consiste à faire une première évaluation du contrôle interne afin de prendre connaissance des procédures du cycle concerné déjà existantes dans l’entreprise. Cette prise de connaissance a pour objectif principal d’identifier l’existence ou non des points de contrôle. Ce qui permet de comprendre correctement le système afin de l’évaluer. La finalité de cette évaluation préliminaire est de faire ressortir les points forts dits « théoriques » et les points faibles du système.

Prise de connaissance :Il s’agit de procéder à une collecte des procédures internes de l’entreprise. Cette collecte peut se faire à travers les procédures écrites déjà existantes (manuel de procédures, organigramme), des entretiens approfondis avec le personnel concerné.
En l’absence de manuel de procédures, les méthodes utilisées pour décrire les procédures sont :
Le narratif (mémorandum) : consiste à faire une description littéraire des procédures.
Le diagramme de circulation des documents ou Flow chart : consiste à représenter, par une image graphique l’ensemble des opérations à travers l’utilisation de symboles bien définis. Il affiche une suite d’opérations faisant apparaître les différents documents, postes de travail, les décisions, les responsabilités et les opérations.
La connaissance du contrôle interne consiste non seulement à collecter les procédures mais aussi à prendre connaissance des acteurs concernés par les différentes opérations avec leur degré de responsabilisation.
Après avoir eu connaissance du dispositif de contrôle interne, il y a lieu de procéder à l’analyse des procédures collectées.

Analyse :Cette étape d’analyse a pour objectif d’identifier les forces et les faiblesses du système contrôle. Pour cela, il s’agit de s’assurer que les objectifs sont atteints et les activités de contrôle qui doivent exister existent pour le cycle opérationnel « achat-fournisseurs ».

Le but, à ce niveau, est de se faire une opinion sur l’aptitude du système à satisfaire les objectifs de contrôle interne spécifique au cycle examiné dont l’issue est le recensement des points forts et faibles théoriques de celui-ci. A cette fin, le questionnaire de contrôle interne est généralement le plus utilisé. Ce sont des questionnaires fermés qui impliquent des réponses par “oui” ou “non”.
Ainsi, si pour le cycle en question, les réponses obtenues pour toutes les questions sont favorables, cela constitue une force théorique du système. Force théorique dans la mesure où son application n’est pas encore vérifiée. Si par contre la réponse est défavorable, il s’agit alors d’une faiblesse du système qu’il conviendra d’analyser par la suite afin de déterminer s’il ya des mesures permettant de compenser cette faiblesse.
Outil complémentaire aux diagrammes, le questionnaire de contrôle interne permet de s’interroger sur l’aptitude du système à répondre aux objectifs de contrôle spécifique à chaque cycle étudié.
A la suite de l’analyse, il convient de faire une évaluation définitive afin de d’assurer de la conformité des procédures à la réalité.

2- Evaluation définitive :
Il s’agit d’étudier non seulement la réalité et la conformité des points forts théoriques mais aussi l’existence de procédures pouvant compenser les faiblesses détectées.
Les tests de conformité consistent en la vérification d’un nombre limité d’opérations en vue de constater que les systèmes comptables et de contrôle interne décrits sont appliqués. Ils permettent donc de suivre certaines opérations sélectionnées dans le système.
Il s’agit de sélectionner une ou plusieurs transactions du circuit « achats-fournisseurs » et la suivre de « la naissance à la réalisation effective » en vérifiant que les opérations décrites sont conformes à la réalité. Il convient lors de la sélection de la transaction, de ne pas choisir une opération trop récente car elle risque de ne pas avoir été traitée.
Les vérifications pourront porter, par exemple, sur les éléments suivants :
Toutes les opérations et tous les évènements sont enregistrés dans la période comptable concernée ;
Le rapprochement entre date facturation et date livraison ;
La vérification de l’existence, pour une opération donnée, la signature de la personne habilitée à des autorisations.
Les tests de procédures consistent à s’assurer de l’efficacité et de l’efficience du contrôle interne comptable et financier, en termes de capacité à prévenir, détecter et corriger des erreurs significatives provoquées par sa conception même et de la permanence dans le temps du bon fonctionnement des mécanismes et processus de contrôles.
Ces tests de procédures comprennent notamment :
L’examen des documents d’origine interne et externe, qui ensemble, justifient les opérations : par exemple, pour le cycle Achats/Fournisseurs, rapprochement entre demande d’approvisionnement (interne), bon de commande (interne), accusé de réception de la commande (externe), bon de livraison (externe) et facture (externe) ;
L’examen des mentions et signatures sur des documents d’origine interne et externe, qui ensemble, fournissent des éléments probants sur le bon fonctionnement des contrôles internes: par exemple, pour le cycle Achats/Fournisseurs, habilitation de la signature de la demande d’approvisionnement et vérification que l’autorisation a été donnée par une personne habilitée ; concordance du prix entre bon de commande, accusé de réception et facture ; concordance des quantités commandées, livrées et facturées ;
L’examen du respect des délais de règlement ;
L’examen du respect des délais de production des documents comptables ;
L’observation des activités de contrôle qui ne laissent aucune trace matérielle : Identifier par exemple si la personne qui effectue une tâche donnée est celle qui est censée l’effectuer.
A l’issue des différents tests effectués, nous pouvons faire ressortir les forces et faiblesses définitives du système. Si le résultat des sondages est satisfaisant, nous pourrons conclure que les points forts identifiés fonctionnent réellement et qu’il y a une assurance raisonnable quant à la maitrise des opérations. Dans le cas inverse, on se retrouve confronté à une faiblesse car un contrôle non appliqué équivaut à une absence de contrôle. Il faudra alors vérifier si ses faiblesses ont généré des irrégularités. Le cas échéant, il ya absence de maîtrise.

Partie pratique :
Chapitre1 : Prise connaissance de l’organisation
Section1 : Présentation du secteur bancaire au Maroc
L’organisation du secteur bancaire au Maroc :
La dernière décennie a été marquée par une accélération des réformes entreprises par le gouvernement marocain. Celles-ci ont eu pour objectif la mise en place d’instruments favorisant le développement du secteur privé et l’adaptation de l’économie nationale aux standards internationaux. C’est dans ce cadre que s’est inscrite la volonté de réformer le secteur bancaire.

Depuis les années 90, le système financier marocain est en pleine évolution. Menées simultanément avec le processus de libéralisation, ces multiples réformes ont pour but de rationaliser le fonctionnement des marchés.

Pour le secteur bancaire, la réforme de la loi bancaire de 1993 a marqué le début d’un nouveau cycle avec le désencadrement du crédit, les nouvelles procédures de provisionnement et une application plus stricte des règles prudentielles.

L’ensemble de ces mesures ont été bien accueillies par le marché puisqu’elles ont permis un développement remarquable des différents agrégats du secteur bancaire. Le nombre d’agences bancaires, le montant des dépôts et des crédits octroyés et le Produit Net Bancaire ont augmenté.

Ainsi, la bancarisation croissante du pays s’est accompagnée d’une évolution dans les modes de consommation de produits bancaires .Désormais, le principal moyen de dépôt est le compte chèque : 58% des dépôts sont non rémunérés.

Le secteur bancaire limite son positionnement sur l’entreprise, car en comparaison à de nombreux pays à niveau de développement équivalent, le secteur bancaire marocain ne redistribué qu’une faible partie de l’épargne qui lui est confiée. La structure même de cette épargne, composée en grande partie de dépôts non rémunérés, et l’adaptation des banques aux nouvelles règles prudentielles limitent le potentiel d’expansion des crédits.

Le crédit aux particuliers est désormais le créneau porteur pour les banques. Moins risqués que le crédit aux entreprises, les prêts immobiliers et les crédits à la consommation sont des sources de revenu très remarquables pour les banques. En moins de cinq ans, la part des prêts immobiliers dans le total des crédits octroyés est passée de 11% à 18%.

Le secteur bancaire marocain est dominé par trois acteurs Attijari Wafa Bank, la BCP et BMCE Bank concentrent plus de 74% des actifs, des fonds propres, du PNB et des dépôts du secteur des banques commerciales. Ces chiffres placent le Maroc comme l’un des pays en transition où règne la plus forte concentration bancaire.

A un niveau plus concurrentiel, ces dernières années ont surtout été marquées par de vastes mouvements de restructuration, à titre d’exemple la prise de contrôle du CIH par la CDG.

Ainsi qu’une augmentation des guichets et des ouvertures de comptes bancaires, car le réseau d’implantations bancaires a connu un développement continu entre 1993 et 2004.

En plus le nombre d’agences bancaires est passé de 1 246 à 2 043 au terme de l’année 2004.

Rapportés à la population totale, ces chiffres ont évolué d’un guichet bancaire pour 21 100 habitants à un guichet pour 15 000 habitants.

L’implantation bancaire demeure fortement concentrée sur l’axe Casablanca-Kénitra. Celui-ci regroupe plus de 42,5% des agences.

Par ailleurs, les banques marocaines ont nettement renforcé leur présence à l’étranger afin de mieux répondre aux besoins des Marocains Résidant à l’Étranger. Le nombre d’implantations est passé de 58 en 1998 à plus de 132 en l’espace de quatre ans. Les banques marocaines se concentrent sur les pays où réside une forte population de MRE : France, Espagne, Belgique et Allemagne.

Les crédits distribués sont passés de 128,7 Md .DH en 1995 à 247,3 Md. DH en 2004, soit une progression annuelle moyenne de 6,74%.Au terme de l’exercice 2004, les crédits à l’économie accordés par les banques se sont élevés à 58,3% de leurs emplois.

Cette évolution s’est accompagnée du développement des crédits à moyen et à long terme. Ceux-ci n’ont toutefois bénéficié qu’à un nombre limité d’opérateurs, essentiellement le secteur secondaire et les particuliers sous forme de crédits destinés au financement de l’habitat et à la consommation.

Le secteur tertiaire constitue 65% du total des crédits alloués par les banques, suivi par le secteur secondaire avec 26,8% et finalement le secteur primaire avec seulement 8,2%.

Le recours aux instruments de paiement électroniques pour le règlement des transactions continue à progresser parallèlement à la mise en place de l’infrastructure nécessaire.

C’est ainsi qu’à l’issue de l’année 2004, le nombre de cartes bancaires émises au Maroc a atteint 2,2 millions et a enregistré une progression de 20,7% suite à celle de 17% réalisée en 2003.

Suivant cette tendance, le nombre d’opérations effectuées par cartes, est passée de 42,5 millions en 2003, correspondant à un montant de 29,1 Md. DH, à 56,6 millions en 2004, pour une valeur de 34,2 Md. DH, soit une évolution de 33, 2% en volume et 17,5% en valeur.

Ces chiffres sont primordiaux car la monétique est un outil stratégique pour le système bancaire. En effet, elle permet de limiter la fuite de liquidités en maintenant le paiement dans le système bancaire. Les banques peuvent alors profiter d’une capacité d’octroi de crédits plus importante.

Le potentiel de développement du secteur bancaire est encore important. Mais il faut offrir de nouveaux instruments financiers à la clientèle et convaincre celle-ci de l’intérêt d’une réallocation de l’épargne.

Cependant, ces dernières années, en raison de la mondialisation, de la révolution technologique et de la déréglementation, le monde de la banque a connu de profondes mutations et risque encore d’en connaître d’autres dans les années à venir. Le système bancaire présente dans tous les pays des caractéristiques spécifiques d’environnement qui influent directement sur son activité.

Suivant le degré d’ouverture de chaque pays, on se situe à des stades divers d’évolution d’une profession qui, dans l’ensemble a connu de profonds changements ces dernières années.
Pour les mêmes raisons et pour d’autres considérations internes liées essentiellement à la mise en œuvre de programme d’ajustement structurel, le Maroc a entamé dès le milieu des années 80 une importance réforme de son système bancaire qui a abouti à la quasi-libération des conditions d’interventions des banques, à la levée de l’encadrement de crédit, au décloisonnement des structures
Et à la promulgation en juillet 1993, d’une nouvelle loi bancaire destinée à promouvoir une concurrence saine et loyale entre les établissements des crédits.
Ainsi qu’à la nouvelle loi bancaire n°34/03 en 2006 qui a renforcé le statut de BAM et a instauré de nouvelles règles prudentielles. Des profonds changements se sont accompagnés d’une admirable intégration technologique qui a complètement modifiée la structure du système bancaire dans son ensemble et le métier de banquier, dans sa gestion, son organisation, son fonctionnement mais aussi dans ses opérations et ses relations avec la clientèle.
A la lumière de ces évolutions, chaque banque doit avoir une série d’actions visant d’une part, à mettre le dispositif de supervision bancaire en conformité avec les principes fondamentaux du contrôle de gestion et d’autre part, à accroître la capacité opérationnelle de cette fonction, en la dotant de moyens humains et logistiques adéquats permettant d’assurer un contrôle prudentiel performant.

D’où la nécessité de cette fonction de contrôle de gestion, qui sera chargée, entre autres, d’assurer le calcul et le suivi de la rentabilité des opérations, la gestion des risques bancaires et financiers, et servir ainsi comme une fonction d’assistance et d’aide à la prise des décisions aux différents niveaux de la structure hiérarchique.

Les organes de contrôle des établissements de crédit :
Il s’agit des autorités de tutelle et de contrôle des établissements de crédit, ils sont constitués de trois entités: Bank Al-Maghreb, le ministre des finances et les commissaires aux comptes.

A – Bank Al-Maghreb : BAM
Elle occupe une place prépondérante dans le nouveau dispositif institutionnel, elle est présente à un haut niveau dans les organes de consultation:
– Le gouverneur de Bank Al-Maghreb préside le C N E C : Conseil national de crédit et de l’épargne.

– Le vice-gouverneur de Bank Al-Maghreb préside le C D E C : Comité de discipline d’établissement de crédit
– Secrétariat du C N C E est assurée par Bank Al-Maghreb
B – Le ministre des finances :
Le ministre des finances exerce une influence considérable sur l’ensemble du dispositif mis en place par la nouvelle loi bancaire, c’est à lui que revient, en définitive la responsabilité des décisions relatives à:
– la politique monétaire.

– La réglementation et le contrôle des établissements de crédit.

Les décisions du ministre ne sont prises qu’après avis des organes de consultation:
– le C N C E dont il assure la présidence en ce qui concerne la politique monétaire.

– le C E C : Comité des établissements de crédit, en ce qui concerne les mesures de réglementations et le contrôle des établissements de crédit.

– le C D E C quand il s’agit de sanctions graves à l’encontre des établissements de crédit ou de leur administrateur.

D – Le contrôle par les commissaires aux comptes :
Les établissements de crédit sont tenus de désigner deux commissaires aux comptes, après approbation de Bank Al-Maghreb. Par contre les sociétés de financement désignent un seul commissaire aux comptes lorsque leur total du Bilan est inférieur à un seuil fixé par Bank Al-Maghreb.

Les commissaires aux comptes ont pour missions de:
– contrôler les comptes conformément aux dispositions du titre six la loi n°=95-17 relatives aux sociétés anonymes.

– S’assurer du respect des mesures prises en application des dispositions des articles 45-50 et 51 de la nouvelle loi bancaire 2006.

C N C E = Conseil national de crédit et de l’épargne.CEC      = Comité des établissements de crédit.C D E C = Comité de discipline d’établissement de crédit.G P B M = Groupement professionnel des banques du Maroc.A P S F  = Association professionnel des sociétés de Financement.

 
Missions du secteur bancaire :
Généralement, les banques sont présentées comme étant les établissements financiers qui collectent les dépôts du public et qui accordent des crédits aux ménages et aux entreprises.

Les responsabilités des professionnels de la finance sont essentielles dans la mesure où ces derniers interviennent directement sur la disponibilité et la circulation de la monnaie, et par conséquent sur les possibilités de valorisation des ressources, en s’appuyant sur une unité de compte stable et transparente, essentiellement sur un capital de confiance. Il est nécessaire d’identifier les libertés et responsabilités attachées à ces métiers.

• Trafic des paiements
• Gestion de l’épargne
• Commerce du crédit
• Services financiers aux agents économiques (gestion de patrimoine, de titres ou de portefeuilles, change, …).

Section2 : Présentation d’AL BARID BANK et de la direction comptabilité et règlement:
Al Barid Bank, filiale de Barid Al-Maghrib, a été lancée le 8 juin 2010, pour être au service du plus grand nombre de marocains. Héritière de l’activité des services financiers du groupe Barid Al-Maghrib, Al Barid Bank s’appuie sur un savoir-faire reconnu. En effet, l’exercice des services financiers par Barid Al-Maghrib remonte à 1926, année de création du compte chèque postal (CCP).

Citoyenne, accessible, proche de ses clients, Al Barid Bank dispose d’un très large réseau, avec plus de 1800 agences réparties sur le Royaume, aussi bien dans les zones urbaines que dans les zones rurales les plus reculées.
Offrant une large gamme de produits et services bancaires à une tarification adaptée, Al Barid Bank facilite l’accès aux services financiers et contribue ainsi à l’accélération de la bancarisation des citoyens marocains. Al Barid Bank se veut la banque de tous, la banque de tous les Marocains.
Fiche d’identité juridique d’ABB :
Dénomination sociale : AL BARID BANK S.A
Siège social : Angle bd Ghandi et Bd Roudani ;
n°798 Bd Ghandi Casablanca
Capital : 976 771 500 MAD
Identifiant fiscal : 1113857
Patente n° : 35890908
Registre Commerce n° : 214379
C.N.S.S n° : 8340549
Organigramme :

La direction comptabilité et règlement :
Afin d’accompagner le développement des activités d’Al Barid Bank et la réalisation des projets prévus dans le plan de développement de la banque, il a été décidé de réorganiser la Direction Comptabilité et Règlement dont les principales missions sont les suivantes :
• Gérer les référentiels comptables
• Garantir la qualité des données et le respect des règles comptables et de gestion
• Garantir le respect des dispositions règlementaires conformément aux normes et à la réglementation bancaire marocaine
• Assurer la maitrise d’ouvrage du système d’information comptable.

• Etre garant du respect des procédures et règlements en vigueur relative aux activités de la direction comptabilité et règlement.

457200-4445
-390525135255?Déclenchement de la problématique :
Durant mon stage j’ai eu l’opportunité de passer par plusieurs départements que ça soit le département de comptabilité et règlement, comme j’ai pu aussi voir les démarches suivies au niveau du service achat et contrôle interne.

J’ai pu conclure que les problèmes majeurs au niveau de la direction comptabilité et règlement viennent des achats effectués par les différentes entités d’ABB, ces risques et problèmes seront définis dans la partie suivante concernant l’évaluation du processus « achat/fournisseur »et cela grâce au contrôle interne car les charges supportées à cause d’un ou plusieurs dysfonctionnements au niveau de ce processus peuvent être importantes.

L’objectif de cette mission d’analyse est de revoir les points défaillants et les améliorer dans le cadre de la qualité des procédures du cycle « Achats-Fournisseurs » ainsi que donner une fiabilité de sorte à réduire les risques potentiels d’erreurs et d’anomalies à un niveau acceptable au sein de l’organisation.

00?Déclenchement de la problématique :
Durant mon stage j’ai eu l’opportunité de passer par plusieurs départements que ça soit le département de comptabilité et règlement, comme j’ai pu aussi voir les démarches suivies au niveau du service achat et contrôle interne.

J’ai pu conclure que les problèmes majeurs au niveau de la direction comptabilité et règlement viennent des achats effectués par les différentes entités d’ABB, ces risques et problèmes seront définis dans la partie suivante concernant l’évaluation du processus « achat/fournisseur »et cela grâce au contrôle interne car les charges supportées à cause d’un ou plusieurs dysfonctionnements au niveau de ce processus peuvent être importantes.

L’objectif de cette mission d’analyse est de revoir les points défaillants et les améliorer dans le cadre de la qualité des procédures du cycle « Achats-Fournisseurs » ainsi que donner une fiabilité de sorte à réduire les risques potentiels d’erreurs et d’anomalies à un niveau acceptable au sein de l’organisation.

Chapitre 2 : analyse du processus ACHAT/FOURNISSEUR :
Section1 : procédure détaillée du processus à ABB :
L’analyse et la focalisation sur le processus A/F donne une visibilité sur les risques inhérents liés aux différents types d’achat. L’environnement dans lequel les entreprises évoluent les expose à de nouveaux aléas et la fonction achat est parmi les premières exposées.

Le processus A/F apparaît comme élément majeur dans la détection des risques, leur gestion et l’évaluation des expériences précédentes.

Une fois un besoin au sein de l’entreprise est exprimé tous le processus s’engage pour le satisfaire, les principales grandes étapes qui forment ce processus sont : Commande aux fournisseurs, Réception des commandes, Comptabilisation des factures, Règlement, Evaluation des fournisseurs.

Commandes fournisseurs :
1.1Détermination des besoins et estimation des coûts des prestations :
Définir les besoins internes au niveau juste nécessaire, la détermination des besoins d’ABB doit être définie par référence à des normes marocaines homologuées ou, à défaut, à des normes internationales standards. La rédaction d’un cahier de charges détaillé permet aux fournisseurs d’avoir une vision claire du produit ou service souhaité.
Le maître d’ouvrage établit avant tout appel à la concurrence ou toute négociation une estimation des coûts des prestations à réaliser sur la base de la définition et de la consistance des prestataires objet du marché et des prix pratiqués sur le marché en tenant compte de toutes les considérations et sujétions concernant notamment les conditions et le délai d’exécution.

Après vérification, une demande d’achat est lancée sur le système et validée par la direction.

1.2 Sélection des fournisseurs :
A Al Barid Bank, il existe 5 modes de sélections des fournisseurs selon le type d’achat :
Une fois la demande est validée, le service achat procède à la sélection du fournisseur comme suit :
Si
Achat spécifiques :
Concerne les petits achats qui, en raison de leur nature et de leur montant ne sont pas mise aux formalités de mise en concurrence, leur montant est inférieur à 20.000 DH HT depuis l’initiation de la demande jusqu’au règlement.

Le processus commence par une demande d’achat de la part de l’entité demandeuse qui l’établie et la saisie au niveau de l’ERP ; la division contrôle budgétaire contrôle le pré-engagement sur ERP pour que si la demande n’est pas validée soit rejetée.

La division achat réceptionne la demande d’achat sur ERP la valide et consulte les fournisseurs potentiels puis élaborer une lettre de commande qui sera envoyée au fournisseur choisit sans appel d’offre (montant d’achat pas important), une copie de cette lettre sera envoyée à l’entité demandeuse.

Une copie du fonds de dossier achat sera transmise à la division règlement.

Appel d’offre ouvert :
Un appel d’offre est dit ouvert lorsque tous les concurrents peuvent obtenir le dossier d’appel d’offre et présenter leur candidature .cette appel doit obéir aux principes suivants : un appel à la concurrence, l’ouverture des plis en séance publique, l’examen des offres par une commission d’appel d’offre, le choix de la commission de l’appel d’offre de l’offre la plus avantageuse à proposer à l’autorité compétente , l’obligation pour le maître de l’ouvrage de communique aux membres de la commission de l’appel de l’offre le montant de l’estimation , l’obligation de publier le montant de l’estimation dans l’avis de publicité de l’appel d’offres , la pondération de la note technique est valable uniquement pour les études, l’offre financière la plus avantageuses dépassent 20% de l’estimation est rejetée par la commission d’appel d’offre, la commission peut demander par écrit à l’attributaire une remise sur son offre.

Après le déclenchement d’un besoin qui nécessite un appel d’offre ouvert le service achat prépare et fait valider le cahier des prescriptions spécialisées puis établir une fiche de validation de lancement pour lancer l’appel d’offre et recevoir les offres des soumissionnaires .Une fois les offres sont reçues la commission d’ouverture des plis et d’attribution ouvre les plis des soumissionnaires et les plis financiers et attribuer l’appel d’offre à huit clos. La commission envoie les PV d’attribution signé au service achat, ce dernier établie une fiche de validation définitive communique les résultats aux soumissionnaires retenus et non retenus, rédige le projet marché ou contrat et le fait valider par l’entité demandeuse et signé par le fournisseur, une fois le marché est notifié et que l’ordre de service est envoyé le service achat transmet une demande l’engagement de la division règlement pour finalement classer le dossier.

Appel d’offre restreint :
Un appel d’offre est dit restreint lorsque seuls les concurrents que le maître d’ouvrage à décider de consulter.

Comme l’appel d’offre ouvert, l’offre restreint doit obéir à un ensemble de principes : un appel à la concurrence, l’ouverture des plis en séance publique, l’examen des offres par une commission d’appel d’offre, le choix de la commission de l’appel d’offre de l’offre la plus avantageuse à proposer à l’autorité compétente , l’obligation pour le maître de l’ouvrage de communique aux membres de la commission de l’appel de l’offre le montant de l’estimation , l’obligation de publier le montant de l’estimation dans l’avis de publicité de l’appel d’offres , la pondération de la note technique est valable uniquement pour les études, l’offre financière la plus avantageuses dépassent 20% de l’estimation est rejetée par la commission d’appel d’offre, la commission peut demander par écrit à l’attributaire une remise sur son offre, Le recours à l’appel d’offres restreint est réservé aux prestations liées aux activités bancaires principales et connexes revêtant un caractère stratégique et / ou requérant un traitement confidentiel par rapport à la concurrence, L’appel d’offre restreint peut également être adopté pour les prestations qui ne peuvent être exécutées que par un nombre limité d’entrepreneurs, fournisseurs ou prestataires de services, Le montant des appels d’offres restreints est plafonné à dix millions de DH HT (10 000 000 DH HT). Le maître d’ouvrage doit consulter au moins trois concurrents susceptibles de répondre au mieux aux besoins à satisfaire.

La phase de traitement de l’appel d’offre restreint ne diffère pas du traitement de l’appel d’offre ouvert sauf qu’avant tout appel d’offre restreint il faut passer par une phase préliminaire « phase d’approbation du mode de passation » qui se décrit comme suit :
L’entité demandeuse propose la passation au mode restreint auprès du service achat si la demande est acceptée la commission de proposition et de justification du mode de passation Motive le mode de passation choisi et élaborer une proposition à soumettre au Directoire pour validation par la suite le directoire examine la proposition du choix du mode de passation de l’appel d’offres (restreint), une fois la proposition est validée le service d’achat prépare et faire valider le cahier des charges et établit la lettre circulaire à envoyer aux concurrents et recevoir les offres.

Achats par bon de commande (par voie de consultation) :
Elle s’applique aux achats réalisés au profit des entités d’Al Barid Bank dont le montant estimatif est inférieur ou égal à 500 000,00 DH HT.

L’entité demandeuse établit la demande d’achat et la saisir au niveau de l’ERP, après validation des pré-engagements par la division contrôle budgétaire la division achat réceptionne la demande d’achat sur ERP et consulte les fournisseurs, la commission de consultation examine les offres et sélectionne les fournisseurs par la suite la division achat élabore et signe le bon de commande pour l’envoyé au fournisseur et une copie à l’entité demandeuse et finalement envoyé un exemplaire du fond de dossier d’achat à la division règlement.

Achats via droit commun :
Conventions ou contrats de droit commun : ont pour objet la réalisation de prestations déjà définies quant aux conditions de leurs fournitures et leur prix et que leur maître d’ouvrage n’a pas intérêt à modifier, soit la réalisation de prestation qui en raison de leur nature particulière peuvent être passées selon les règles du droit commun.

L’entité demandeuse envoi une demande d’achat avec un TDR (terme de référence) au service achat qui vérifie par la suite le pré-engagement et l’estimation de la prestation.

Si prestation inférieure ou égale à 100 000MAD on sera devant 2 cas :
Estimation supérieure à 20 000MAD procéder à la consultation mais en cas d’urgence recourir à l’achat directisé.

Estimation inférieure à 20 000MAD procéder à l’achat directisé ou à la consultation, la directisation se caractérise par l’établissement d’une fiche de lancement en motivant le choix de la directisation et du fournisseur désigné et la signer conformément aux pouvoirs achats.

Si prestation est supérieure à 100 000MAD on procède à la consultation qui se caractérise par l’établissement d’une fiche de lancement comportant les fournisseurs à consulter et la soumettre aux entités habilités pour signature, après signature on procède à la consultation et réceptionner les plis des fournisseurs consultés puis organiser une séance pour l’ouverture des plis et l’attribution, la commission de droit commun procède à l’ouverture des plis et étudier les propositions par la suite établir le rapport d’étude technique et/ou échantillons et désigner un attributaire . Finalement établir et signer le PV d’ouverture et d’attribution et établir la fiche d’attribution et la soumettre aux entités habilitées pour signature après signature de la fiche d’attribution il faut contacter le fournisseur pour l’élaboration du droit commun.
Passation de la commande:
La passation de la commande s’effectue lorsque le fournisseur rassemble toutes les conditions demandées selon le type d’achat et aussi après négociation entre les deux parties.

Dès que le fournisseur est désigné, la division achat informe l’entité demandeuse par mail, élabore une lettre de commande en précisant (la nature, les quantités, le montant et le délai de l’exécution) ou le projet de marché/contrat pour le cas des appels d’offres sur la base (du cahier de charge, de l’acte d’engagement et bordereaux de prix du soumissionnaire retenu à l’issue de l’appel d’offre, du rapport d’étude technique et toute autre références règlementaire).

Par la suite la division d’achat envoie une copie de la lettre ou projet de marché à l’entité demandeuse pour validation pour passer à la contractualisation suivie de l’exécution de la commande.

2. Réception des commandes :
2.1 Contrôle quantitatif :
Un rapprochement entre le bon de commande et le bon de réception, la quantité réelle doit être la même sur le bon de livraison du fournisseur.

2.2 Contrôle qualitatif :
Ce contrôle et plus compliqué que le contrôle quantitatif, car dans le secteur bancaire les achats les plus importants sont les solutions informatiques qui sont généralement d’une somme très lourde.

Le contrôle qualitatif ne peut être effectué que par une personne compétente, dépend de certaines spécifications techniques ou définies au cahier des charges après la vérification de la conformité ce fait l’acceptation de la réception si non elle sera refusée.
2.3 Réception des factures :
La facture est réceptionnée par la responsable des factures qui vérifie en premier lieu la conformité de la facture aux conditions exigées (respect de la date, forme de facture,..) par la suite la facture sera cacheté et enregistrée dans le système (Excel et Erp). Si la facture contient un montant erroné elle ne peut être acceptée qu’après un avoir sur facture.
3. Comptabilisation :
Après réception et facturation, normalement l’étape suivante doit être la comptabilisation des factures mais à ABB le règlement précède la comptabilisation après vérification et cela est fait pour optimiser le délai de paiement fournisseurs.

Le service concerné (comptabilité fournisseur) est dans l’obligation de vérifier les éléments présents dans le bon de commande, le bon de livraison et le bon de réception.

Il est important que la comptabilité dans n’importe quelle organisation évite les risques suivants :
Absence du suivi des factures fournisseurs
Les confusions dans la tenue des comptes fournisseur ce qui peut affecter l’image de l’entreprise
L’enregistrement incorrect des charges
A cet égard on peut mentionner les procédures suivantes :
Les factures doivent être numérotées dès leur réception et les datées
Les factures doivent être classées en attente
Un6certain nombre d’opérations est effectué avant l’enregistrement de la facture :
– un rapprochement de la facture, du bon de réception et du bon de commande en vue de s’assurer que la facture correspond à une réception effective, acceptée et légitime,
– vérification de la facture : additions, multiplications, prix unitaire, calcul des taxes,
– affectation comptable des montants figurant sur la facture ; comptes de charges, de T.V.A., fournisseurs et éventuellement imputations analytiques,
– concernant le problème particulier de la T.V.A. à récupérer, des instructions écrites précises sont données aux comptables chargés des imputations en mentionnant les cas où la récupération est possible, les cas où elle ne l’est pas, l’application éventuelle de pourcentage de récupération, etc…,
– approbation de la facture, par une personne responsable,
– une fois enregistrée, la facture doit être classée dans un échéancier jusqu’à ce qu’elle soit payée

4. Règlement des fournisseurs :
Cette partie concerne seulement les factures approuvées et réellement échues.

Le règlement est fait selon les conditions négociées par l’organisation en soi avec le fournisseur.

Il est nécessaire que toute sortie d’argent soit justifiée pour l’entreprise.

Les étapes de règlement fournisseur s’effectuent comme suit :
Le service demandeur établie la demande d’autorisation de paiement par voie de la Cellule Règlement des menues dépenses.

Le service achat valide la demande d’autorisation de paiement établie par le demandeur au vu du devis.

Le service utilisateur demande les justificatifs auprès du service utilisateur qui sont :
O Le Procès-Verbal de Réception ou une attestation de service fait ;
O Le devis + une facture portant la mention « Bon à payer » ;
O La demande d’autorisation de paiement par voie de la Cellule Règlement des menues dépenses établies par le Service Utilisateur et validée par la Division Achats et de la Logistiques.

Le service utilisateur envoie ces pièces justificatives au responsable cellule règlement qui vérifie les pièces de dépense présentées par le demandeur et vérifie que le montant ne dépasse pas le seuil autorisé et fonction du disponible du budget car dont le cas où le dossier n’est pas conforme la demande de règlement sera rejetée.

Revérifier les pièces de dépense et régler le bénéficiaire.

5. Evaluation des fournisseurs :
Chaque fin d’année le responsable de gestion administratif et référencement collecte les données concernant les fournisseurs pour les évalués suivants une fiche d’évaluation partagée spécialement pour les évaluations d’AL BARID BANK pour les juger par rapport à un ensemble de critères.
Cette évaluation permet de classer les fournisseurs par ordre d’importance :
Fournisseur avec un seuil de 80% ou plus est un fournisseur stratégique
Fournisseur avec un seuil entre 70% et 80% est un fournisseur préféré
Fournisseur avec un seuil entre 50% et 70% est un fournisseur
Un fournisseur avec un seuil inférieur à 50% peut être refusé durant sa candidature pour un appel d’offre ouvert grâce à ce justificatif.

Cette évaluation est indispensable car le règlement de sélection des fournisseurs impose de choisir le fournisseur moins disant pour les appels d’offre ouvert qui peut être un fournisseur déjà choisi ultérieurement et évalué incompétent, alors grâce à cette évaluation sa demande de candidature va être refusée grâce au justificatif représenté par la fiche d’évaluation.

Cette fiche d’évaluation se représente comme suit :
rightbottom00
Bien sûr, il faut justifier aussi l’identification générale, l’information financière et caractéristique principaux de l’établissement prestataire (ville, CA,..) aussi il faut vérifier ces ressources et moyens humains qui doivent obligatoirement être déclarées à la CNSS, toutes ces informations doivent être citées dans un formulaire de référencement en plus des pièces suivantes à rejoindre avec la demande de candidature :
Plaquette (s) et/ou documentation commerciale.
Modèle 7 du registre de commerce.
Bilan et attestation de chiffre d’affaires réalisé durant les trois dernières années, délivrée par l’Administration des Impôts.

Attestations fiscale et de la CNSS datant de moins d’un an.
Attestations d’assurance obligatoires.

Liste détaillée des moyens humains et matériels.
Certifications obtenues.
Attestations de bonne exécution des principaux projets réalisés durant les cinq dernières années.

Section2 : Evaluation du processus A/F à ABB :
Il existe plusieurs méthodes d’évaluation comme on l’a défini au niveau de la partie théorique, on a choisi d’établir une grille d’analyse et un questionnaire, des interviews et du brainstorming pour pouvoir dégager les risques qu’on doit éviter.

1-Grille d’analyse du processus achat fournisseur :
S.U S.A CHEF.S CHEF.D CDC CAO D.G M.D A.D.C
Expression du besoin d’achat * Vérification du budget * Etablissement de la D.A * Signataire fiche de lancement achat via droit commun * * *Au moins2 membres si budget sup à 1.000.001 Réception des appels d’offre * Signataire fiche de lancement appel d’offre ouvert *A hauteur de 200.000 (chef.S+D) *sup à 1.000.000.000 *Au moins2 membres si budget sup à 3.000.001 Signataire fiche de lancement appel d’offre restreint *A hauteur de 1000.000 (chef.S+D) *sup à 1.000.001 Ouvrir les plis de l’appel d’offre * Choix du fournisseur avec appel d’offre * * Approbation duB.C* Réception de la commande * Contrôle de conformité * *
Réception de la facture et rapprochement *service facturation
comptabilisation *service comptable
Règlement *service règlement
S.V=Service utilisateur
S.A=Service achat
Chef.D=Chef de division
Chef.S=Chef de service
C.D.C=Chef de département concerné
C.A.O=Commission des appels d’offre
D.G=Directeur général
M.D=Membre du directoire
A.D.C=Autre département concerné
2-Questionnaire d’évaluation des procédures :
Grâces à la revue de littérature et les entretiens avec un membre du contrôle permanent au niveau d’AL BARID BANK on a pu développer un questionnaire qui touche aux différentes parties composantes du processus.

L’objectif est d’arriver à décortiquer le processus pour arriver à une analyse efficiente.

Affaire générale :
Appréciation du CI Oui Non N/A Risques Commentaires
Des autorisations d’engagements de dépenses sont-elles mises en place au sein de la société ?
* -Dépense affectée à des personnes non autorisées.

-Dépense non contrôlée du point de vue financier. Existe-t-il un formulaire spécifique d’autorisation d’engagement de dépenses au sein de la société ?
* -Le processus d’approbation n’est pas documenté ou formalisé. La validation de l’engagement se fait sur ERP.

Le principe de séparation des tâches est-il respecté ?
* -Conflit continu.

-Probabilité d’erreur inhérent Au niveau de la grille d’analyse et description du processus A/F on remarque une sépartation importante des tâches
L’ensemble des achats au sein de la société est-il centralisé et géré par des employés spécialisés (i.e. les acheteurs) ?
* -Pas de procédures organisationnelles et pratiques standarisées Définition des besoins :
Appréciation du CI Oui Non N/A Risques Commentaires
La définition des besoins est-elle effectuée avec la participation du Département Planning ou du service effectuant le planning ?
* -Si le besoin n’est pas définie d’une façon formel , les achats peuvent être inadaptés au manque de l’entité demandeuse.

La définition des besoins a-t-elle été effectuée en s’appuyant sur un cahier des charges clair et détaillé ?
* -une définition floue des besoins ?mauvais choix de fournisseur. .-Pour pouvoir faire un appel d’offre il est obligatoire d’avoir un cahier de charge bien défini
Les acheteurs ou employés responsables des achats travaillent-ils en concertation étroite avec les utilisateurs/demandeurs tout au long du processus achat ?
* -si il n’existe pas de consultation cintinue ente les deux partie (service utilsateur et service achat)les achats de l’entreprise ne seront pas optimisés Mise en concurrence :
Appréciation du CI Oui Non N/A Risques Commentaires
Des mises en concurrence sont-elles effectuées régulièrement pour des achats significatifs (au-delà d’un certain montant) ?
* -Choix d’un fournisseur non qualifié
-Ne pas bénéficier d’un bon rapport prix/qualité
Des nouveaux fournisseurs sont-ils régulièrement inclus dans les appels d’offre ?
* Les appels d’offre ouverts sont comme leur nom l’indique ouverts pour tout candidat nouveau ou ancien à condition qu’il ne soit pas dans la black list des fournisseur interdits de candidater à cause d’une mauvaise qualité de prestation entiérieure
En cas d’achats récurrents, des négociations annuelles sont-elles réalisées ?
* -Risque de continuer avec des prestatiares qui n’offrent une meilleur qualité avec le meilleur prix Les acheteurs ou employés responsables des achats sont-ils suffisamment formés pour réaliser la phase de négociation avec succès ?
* -Risque ratio prix/qualité Au niveau d’ABB toutes les négociations sont concluses avec des remises?mission de négociation toujours accomplie.

Existe-t-il une liste formalisée de fournisseurs interdits ?
* -Choisir un fournisseur qui offre une mauvaise qualité Le probléme qui existait au niveau d’ABB c’est qu’on choisit toujours le fournisseur le moins disant alors on était face au rique d’accepter des prestataires qui ont déjà effectués une mauvaise prestation car ils sont toujours les moins disant en terme de prix comme il était interndit juridiquement de refuser leur candidateur dans les appels d’offre ouverts.

Les fournisseurs sont-ils évalués a minima annuellement afin d’incorporer le résultat de l’évaluation lors des futurs appels d’offres ?
* -Risque ratio prix/qualité Evaluation annuelle des fournisseurs(voir fiche évaluation dans la section définition des étapes du processus A/F)
Demande d’achat :
Appréciation du CI Oui Non N/A Risques Commentaires
La demande d’achat fait-elle référence à des éléments clairement identifiés dans le budget de la société (lignes budgétaires) ?
* -dépenses engagées sans autorisation
-dépenses non alignées avec le budget de l’organisation La demande d’achat est-elle systématiquement approuvée par un employé / département dûment autorisé ?
* -dépenses par employé non autorisé Les signataires sont choisis selon le budget de la demande d’achat
Existe-il une date effective de la réquisition indiquée dans la demande ?(le service demandeur donne-t-il suffisamment de temps au service achat pour bien choisir le fournisseur)
* -une date de réquisition très proche de la date d’autorisation ne laisse pas beaucoup de temps pour optimiser l’achat.

En cas d’écart entre le bon de commande d’achat et la livraison existe-il une procédure spécifique pour gérer une telle situation ?
* -paiement des produits non reçus Les biens reçus sont-ils assujettis à des contrôles qualités formalisés ?
* -biens non conformes au standars Malheuresement au niveau des banque le contrôle qualité ne peut pas toucher aux achats les plus importants pour l’entrepise qui sont les applications informatiques couteuses surtout au niveau de leur installation , un détail oublié peut coûter cher pour la banque.

Réception des factures :
Appréciation du CI Oui Non N/A Risques Commentaires
Les factures sont-elles transmises au Service Comptable dès leur réception ?
* – Les factures peuvent tardées pour être transférées au service comptable
Un cachet avec la date de réception est-il systématiquement apposé sur la facture après leur réception ?
* -facture éronée .

Les factures reçues sont-elles vérifiées avec les bons de commandes et de réception en ce qui concerne :
Les quantités ? Les prix unitaires ?
Les conditions financières ?
* -prix supérieur au prix négocié
-quantités inférieures à la quantité demandée
Les avoirs reçus sont-ils contrôlés avec les bons de retour et les factures d’origine en ce qui concerne :
Les quantités ?
Les prix ?
* – Comptabilisation :
Appréciation du CI Oui Non N/A Risques Commentaires
La comptabilité fournisseurs reçoit-elle un exemplaire :
Des bons de commandes ?
Des bons de réception ?
* -Comptabilisation de factures non suffisamment contrôlées
Un rapprochement est-il fait entre les factures et avoirs reçus et les bons de réception et de retour ?
* -Ecart non detecté a priori .

Les factures comptabilisées comprennent-elles la mention « comptabilisée » pour éviter une double comptabilisation ?
* -Double comptabilisation
Dispose-t-on d’un outil permettant d’identifier des factures échues pour règlement ?
* -retards de comptabilisation ?risque non respect du principe d’independence des exercices. Les factures sont classées par ordre chronologique.

Le service comptable se sert-il de la séquence numérique des factures et avoirs reçus pour vérifier qu’ils sont tous comptabilisés ?
* – Oublie de facture Les soldes des comptes fournisseurs et créditeurs divers sont-ils régulièrement analysés ?
* Règlement :
Appréciation du CI Oui Non N/A Risques Commentaires
Les règlements sont-ils traités administrativement sur la base des factures originales ?
* -Règlement de factures éronées Les factures payées sont-elles clairement identifiées ?
* -Double règlement .

Les sorties d’argent matérialisées par l’émission et l’approbation d’un bon de caisse sont-elles signées par les personnes habilitées ?
* Les sommes sorties de la caisse doivent obligatoirement être justifiées comme elles ne doivent pas dépasser 2000Dh
Les avances payées aux fournisseurs, le cas échéant, sont-elles suivies et prises en compte par le Service Comptable (Service Comptabilité Fournisseurs) lors du traitement administratif du paiement de la facture ?
* Existe-t-il des retards de paiement ?
* Le risque de retard de paiement est toujours présent sans intergration du service utilisateur sur ERP pour valider la facture fournisseur automatiquement sur le logiciel.
3-Identification des risques majeurs:
Après notre description du processus A/F en plus des entretiens, brainstorming et la grille d’analyse nous avons pu détecter les risques qui nous semblent les plus fréquents, comme nous avons affecté pour chaque risque son évaluation :
F=risque Fort
m=risque Moyen
f=risque Faible
NB : ces risques ne sont que des risques probables et pas forcément détectés lors de notre analyse du processus A/F au niveau d’ABB.

RISQUE PROBABLE EVALUATION DU RISQUE
Achat le jour au jour F
Achat à faible nécessité pour l’entreprise f
Dépassement du budget (avec autorisation) par insuffisance des prévisions m
Dépense non contrôlée du point de vue financier F
Non précision des signataires responsables d’une DA f
Choix fondé sur le moins disant plus que sur la qualité F
Considérations personnelles (parenté ou relations privilégiées) m
Marché de gré à gré m
Autres fournisseurs potentiels non choisi à cause de leur prix supérieur au reste des fournisseurs qui ont une qualité moins importante F
Information fournie d’une façon inégale aux fournisseurs m
Soucis avec les fournisseurs concernant le délai m
Non-conformité de qualité ou quantité avec la commande m
Fraude, entrée ou sortie falsifiée F
Double comptabilisation d’une facture F
Paiement de facture erronée f
Double paiement f
Enregistrement erroné du montant et ou fournisseur F
Retard de paiement F
4-Quantifications des risques majeurs:
Nous allons quantifier les risques ayant une évaluation « FORT » car ils nous semblent les importants ? ce sont ces risques qui peuvent affecter le plus notre organisation
Tableau des pertes probables :
Montant de la perte probable(en DH) Score Appréciation
De 1 à 999 1 insignifiant
De 1000 à 9999 2 mineur
De 10 000 à 99 999 3 modéré
De 100 000 à 999 999 4 majeur
Plus de 1 000 000 5 catastrophique
Tableau des fréquences :
Fréquences Score Appréciation
1 fois sur 5 ans ou moins 1 Rare
1 fois sur 4 ans 2 Faible
1 fois sur 3 ans 3 Moyenne
1 fois sur 2 ans 4 Forte
Plus d’une fois dans l’année à venir 5 Courante
Tableau de quantification des risques majeurs du processus A/F à ABB :
N°du risque Risque probabl-e1ère Evaluation Quantification des risques
Impact financier Probabilité Criticité=
Impact*
probabilité
Montant de la perte probable Score Appréciation Fréquence Score Appréciation 1 Achat le jour au jour F 1 à 999 1 insignifiant Plus d’une fois dans l’année à venir 5 courante 5
2 Dépense non contrôlée du point de vue financier F De 10 000 à
99 999 3 modéré 1 fois sur 2 ans 4 forte 12
3 Choix fondé sur le moins disant plus que sur la qualité F Plus de
1 000 000 5 catastrophique Plus d’une fois dans l’année à venir 5 courante 25
4 Autres fournisseurs potentiels non choisi à cause de leur prix supérieur au reste des fournisseurs qui ont une qualité moins importante F De 100 000 à 999 999 4 majeur Plus d’une fois dans l’année à venir 5 courante 20
5 Fraude, entrée ou sortie falsifiée F De 1000 à 9999 2 mineur 1 fois sur 3 ans 3 Moyenne 6
6 Double comptabilisation d’une facture F De 100 000 à 999 999 4 majeur 1 fois sur 3 ans 3 Moyenne 12
7 Enregistrement erroné du montant et ou fournisseur F De 100 000 à 999 999 4 majeur 1 fois sur 4 ans 2 Faible 8
8 Retard de paiement F De 1 à 999 1 insignifiant Plus d’une fois dans l’année à venir 5 courante 5
5-Les recommandations :

x

Hi!
I'm Darin!

Would you like to get a custom essay? How about receiving a customized one?

Check it out